Marketing online:

Home » , , , » Tiếp thị thời khủng hoảng: Từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Tiếp thị thời khủng hoảng: Từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Đăng bởi: Quý Hải on 16 thg 9, 2011 | 9/16/2011

Prof. Philip Kotler
[Marketing3k.vn] Trong giai đoạn suy thoái kinh tế, người tiêu dùng thắt lưng buột bụng, trong khi các doanh nghiệp bước vào những chiến lược khuyến khích nhu cầu và vượt qua khuynh hướng tiết kiệm nơi người tiêu dùng (Cundiff 1975). Mâu thuẩn này giữa chiến lược của người tiêu dùng (thắt lưng buột bụng) và doanh nghiệp (kích cầu) đưa đến một khám phá thú vị về tác động của cơn khủng hoảng đến nền kinh tế. Tuy nhiên, bài viết không chỉ dừng ở đó, mà lệch hướng đôi chút để bàn về khủng hoảng từ bên trong doanh nghiệp, mà sức công phá của nó không thua kém gì khủng hoảng ở môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Điều chỉnh hành vi tiêu dùng

Các nghiên cứu cho thấy rằng người tiêu dùng thay đổi kiểu mua sắm (buying patterns) khi có khó khăn và căng thẳng về kinh tế (Ang, Leong, & Kotler 2000; Shama 1978). Tác động về mặt tài chính có vẻ nghiêm trọng hơn cả, vì người tiêu dùng tranh cãi nhiều hơn về những vấn đề về tài chính, và trở nên bất an về công việc làm của họ. Một số thay đổi này được quan sát khi nền kinh tế mở cửa cho Đông Âu. Dù rằng sản phẩm đa dạng hơn, song người tiêu dùng cảm thấy rằng lạm phát cao hơn mức tăng lương. Họ phải đi tìm công việc phụ để vượt qua vật giá ngày càng cao. Nghiên cứu khác cũng cho thấy rằng người tiêu dùng mua sắm ít đi, tìm mua những sản phẩm rẻ hơn, dành nhiều thời gian hơn để so sánh các hàng hóa, mua nhiều hơn qua cửa hàng bán sỉ, và tự túc nhiều hơn (Shama 1981). Họ cũng ít đi đến những chỗ vui chơi, có khuynh hướng tự tổ chức lấy các hoạt động, và chú trọng hơn vào sự tiện lợi về giá cả hơn là tiện lợi về thời gian (Anon 1975).

Ở châu Á, công ty Mastercard International phát hiện ra rằng chỉ số niềm tin của người tiêu dùng (consumer confidence index) giảm hơn một nửa ở Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Singapore, và Hàn Quốc vào giữa 1998. Người Singapore cẩn trọng hơn trong việc tiêu xài (de Souza 1998; Song 1998). Các bà nội trợ người Indonesia hướng đến chất lượng tốt nhưng giá phải chăng và thích mua hàng giá rẻ không quà tặng khuyến mãi hơn là có quà tặng khuyến mãi mà giá cao (MarkPlus International 1998). Người tiêu dùng ở Thái Lan cho thấy rằng họ thích khuyến mãi bằng hình thức giảm giá hơn là quà tặng (Business Asia 1998). Tinh thần dân tộc cũng được biểu lộ trong thời khủng hoảng. Người Thái được khuyến khích “dùng hàng Thái”. Chính phủ Malaysia một cách chủ động khuyến khích người dân chuyển từ mua hàng ngoại nhập sang dùng hàng sản xuất trong nước. Tương tự, ở Hàn Quốc, các hiệu thuốc lá Malboro và Virginia Slims nhường chỗ cho những thương hiệu nội (Business Asia 1998).

Những bàn luận trên có thể tổng hợp như sau (theo Ang, Leong, và Kotler 2000):

1. Phản ứng chung:
  • Giảm tiêu dùng và hoang phí
  • Quyết định cẩn thận hơn trong mua sắm
  • Dành nhiều thời gian hơn để tìm kiếm thông tin
2. Điều chỉnh loại sản phẩm tiêu dùng:
  • Mua sắm hàng thiết yếu hơn là hàng xa xỉ
  • Chuyển dịch sang những thương hiệu rẻ hơn
  • Chọn thương hiệu nội hơn là thương hiệu ngoại
  • Mua sản phẩm trong những đóng gói nhỏ hơn.
3. Điều chỉnh cách chọn giá cả:
  • Hướng đến chi phí chu kỳ sống của sản phẩm (product life cycle costs) – Sản phẩm có bền và có đáng đồng tiền
  • Hướng đến giá rẻ hơn
4. Điều chỉnh cách tiếp cận các chiến lược chiêu thị:
  • Bớt lôi cuốn vào quà tặng khuyến mãi
  • Thích những quảng cáo mang lại nhiều thông tin hơn là quảng cáo dựa vào hình ảnh
5. Điều chỉnh về việc đi mua sắm:
  • Đi xem nhiều hơn là đi mua
  • Thích những cửa hàng có chiết khấu và gần nhà
  • Bớt bị lôi cuốn mua hàng cuối hành lang (end-of-aisle impulse purchases)
Điều chỉnh về chiến lược tiếp thị

Lịch sử (Rosberg 1979) và những bằng chứng thực nghiệm (Shama 1978) cho thấy rằng các doanh nghiệp xén bớt chi phí trong thời khủng hoảng để bảo vệ vạch cuối (bottom line). Các doanh nghiệp có thể chào bán những sản phẩm rẻ hơn và mang tính chức năng hơn (more functional products) (Schafter & Roper 1985). Roxas và Huszagh (1996) nhận thấy rằng các doanh nghiệp ở Philippines đã điều chỉnh chiến lược sản phẩm của họ để cắt giảm chi phí và duy trì lợi nhuận trong giai đoạn suy thoái kinh tế. Giảm giá và nới lỏng tín dụng để kích cầu. Mở rộng các điểm phân phối để cho người tiêu dùng tiếp cận dễ dàng. Về quảng cáo, Ostheimer (1980) phát hiện rằng chi phí quảng cáo có khuynh hướng đồng hành với chu kỳ kinh doanh (business cycles), với việc giảm chi phí quảng cáo trong thời kỳ suy thoái. 

Nghiên cứu của hãng tư vấn Andersen Consulting cho thấy rằng, để đáp ứng lại cơn khủng hoảng tài chính châu Á, hầu hết các doanh nghiệp trở nên hướng nội và đáp ứng bằng cách cắt giảm chi phí, trì hoãn đầu tư, điều chỉnh sản phẩm, và chú trọng xuất khẩu (Song 1998). Mandell (1998) quan sát thấy rằng trong cơn khủng hoảng kinh tế châu Á, các nhà sản xuất ở Mỹ đẩy mạnh chiêu thị thông qua chiết khấu, tuyển thêm nhân viên bán hàng, cắt giảm chi phí sản xuất, tăng cường dịch vụ khách hàng, và chú trọng giao hàng nhanh. Một số công ty như Fila Korea hướng về nguồn thay thế trong nước để cắt giảm chi phí (Business Asia 1998).

Những chiến lược tiếp thị trong thời kỳ suy thoái có thể đúc kết như sau (theo Ang, Leong, và Kotler 2000):

1. Chiến lược hỗn hợp thị trường: 
  • Rút khỏi các thị trường yếu
  • Tập trung ở những thị trường mà thương hiệu đang mạnh
  • Mua lại những đối thủ yếu
  • Hướng đến những thị trường trẻ, ngoài châu Á
  • Xem xét thị trường bán lại (resale market) cho các sản phẩm bền
2. Chiến lược sản phẩm
  • Điều chỉnh những sản phẩm yếu
  • Tránh giới thiệu sản phẩm mới nhằm để lấp chỗ trống
  • Trình làng những thương hiệu chiến binh hay dòng thứ hai (fighter or second-line brands)
  • Chú trọng vào những sản phẩm bền và đơn giản
  • Nâng cao giá trị sản phẩm qua bảo hành
3. Chiến lược giá cả
  • Cải thiện chất lượng song vẫn giữ giá
  • Giảm giá song vẫn duy trì chất lượng
  • Tránh giảm song hành chất lượng và giá
  • Xem xét chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm
4. Chiến lược chiêu thị:
  • Duy trì ngân sách quảng cáo
  • Tăng sử dụng phương tiện truyền thông in ấn
  • Sử dụng chuyên gia, những hình ảnh xưa nay được tôn trọng
  • Tránh dùng những người nổi tiếng
  • Dùng giọng khuyến cáo
  • Tận dụng lực lượng quan hệ công chúng
  • Chiết khấu, không sử dụng cách rút thăm trúng thưởng
  • Đưa ra những chương trình khách hàng trung thành
  • Huấn luyện lực lượng bán hàng cách trả lời những câu hỏi của khách hàng và giải quyết những phản đối từ phía khách hàng
5. Chiến lược phân phối:
  • Chú trọng đến địa điểm phân phối
  • Đưa sản phẩm đến những trung tâm bán sỉ và có chiết khấu
  • Cắt giảm người buôn bán biên tế (marginal dealers)
  • Xét đến những kênh phân phối khác

Những yếu tố chi phối

Có nhiều yếu tố trong môi trường kinh doanh có thể chi phối tác động của cơn khủng hoảng và chi phối những điều chỉnh từ phía người tiêu dùng và doanh nghiệp đến cơn khủng hoảng kinh tế. Những yếu tố này được mô tả sau đây.

Bản chất của cơn khủng hoảng:

Lạm phát đình trệ (Stagflation) – nền kinh tế đình trệ cùng với lạm phát – đã diễn ra ở Mỹ trong cơn khủng hoảng dầu mỏ vào 1973, và ở Nam Tư, Philippines, và Đông Âu lần lượt vào những năm 1990, giữa thập niên 1980, và 1989. Philippines có những vấn đề về tài chính tiền tệ, trong khi đó Đông Âu trải qua lạm phát đình trệ khi Đông Âu mở cửa nền kinh tế. Trái lại, cơn khủng hoảng kinh tế châu Á phát sinh phần lớn do những khoản nợ vay chồng chất để đầu tư vào những tài sản không sản xuất ra của cải. 

Những đặc thù quốc gia:

Tác động của cơn khủng hoảng cũng tùy thuộc vào đặc thù mỗi nước. Mức độ lệ thuộc thương mại (level of trade dependencies) có thể ảnh hưởng đến tác động của cơn khủng hoảng và đáp ứng của người tiêu dùng và doanh nghiệp đối với cơn khủng hoảng. Các quốc gia có mức lệ thuộc thương mại cao, như Singapore, có thể có những doanh nghiệp dễ bị tác động bởi những biến cố trong khu vực. Bốn thị trường xuất khẩu hàng đầu của Singapore là ở châu Á. Vì thế, khi tiền tệ trong khu vực bị mất giá so với với đồng dollar Singapore, xuất khẩu trở nên đắt đỏ.

Trái lại, mở cửa ra thị trường bất ổn bên ngoài thì ít phổ biến ở Mỹ. Thị trường nội địa lớn của Mỹ mang lại lợi ích của một nền “kinh tế đóng’” (‘closed economy’) đối với các doanh nghiệp trong nước. Do vậy cơn khủng hoảng kinh tế châu Á sẽ nghiêm trọng hơn đối với các doanh nghiệp Singapore, tương tự lạm phát đình trệ đối với các doanh nghiệp ở Đông Âu, so với cơn khủng hoảng dầu mỏ đối với các doanh nghiệp Mỹ.

Điểm đặc thù quốc gia thứ hai là bản chất của hoạt động kinh doanh. Nước Mỹ có biết bao nhiêu công ty đa quốc gia như AT & T và Boeing tham gia vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D activities). Trái lại, những doanh nghiệp sở tại ở Singapore có khuynh hướng là qui mô nhỏ, tham gia vào hoạt động thương mại hơn là hoạt động nghiên cứu và phát triển. Chẳng hạn như tổng chi phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển theo tỉ lệ GDP ở Mỹ là 2.42, còn ở Singapore là 1.37 (Anon 1998). Vì thế, tác động của cơn khủng hoảng lên hoạt động nghiên cứu và phát triển sẽ ít nghiêm trọng ở Singapore nơi mà hoạt động này còn hạn chế, trong khi đó Mỹ phải trải qua những điều chỉnh lớn trong hoạt động nghiên cứu và phát triển trong cơn khủng hoảng dầu mỏ.

Điểm đặc thù quốc gia thứ ba thuộc về cơ cấu kinh tế-xã hội. Mạng lưới an toàn trong cơ cấu kinh tế xã hội như phúc lợi xã hội có thể làm giảm bớt tác động của khủng hoảng lên những vấn đề như thất nghiệp và tiết kiệm. Phúc lợi xã hội phổ biến ở Mỹ song không phổ biến ở nhiều nền kinh tế châu Á kể cả Singapore và Philippines. Cơn bão suy thoái kinh tế châu Á đã chứng kiến cảnh đình đốn sản xuất và giảm giá trị tài sản. Ở cao trào cơn khủng hoảng, tỉ lệ thất nghiệp ở Singapore lên đến gấp đôi tỉ lệ thất nghiệp trước thời khủng hoảng (Reuters English News Service 1999).

Tính tinh vi của thị trường (market sophistication) cũng chi phối tác động của khủng hoảng. Thị trường càng tinh vi, tác động và điều chỉnh càng ít. Một thị trường tinh vi mang đến nhiều lựa chọn thay thế, do vậy khả năng chuyển đổi sang thương hiệu khác dễ dàng hơn. Người tiêu dùng có thể chuyển di từ một thương hiệu hàng đầu sang thương hiệu đứng hạng thấp hơn để nhẹ nhõm đi nỗi lo toan tài chính. Hơn thế nữa, một thị trường tinh vi cũng cung ứng nhiều loại cửa hàng bán lẻ khác nhau, từ những cửa hiệu tạp hóa tư nhân (mom-and-pop stores) đến những cửa hàng của tên tuổi lớn. Điều này mang đến cho người tiêu dùng cơ hội điều chỉnh nơi mua sắm. Trái lại một thị trường ít tinh vi không mang lại nhiều lựa chọn thay thế, và vì thế, điều chỉnh hành vi tiêu dùng cũng hạn chế theo. Kém đa dạng về các loại cửa hàng bán lẻ cũng hạn chế mức độ điều chỉnh hành vi tiêu dùng. Bức tranh bán lẻ ở Singapore ít trưởng thành so với ở Mỹ. Không có những cửa hàng giới thiệu sản phẩm nhà máy và ít trung tâm bán sỉ do thiếu diện tích đất. Hơn nữa, những sản phẩm giá rẻ không hiện diện ở Singapore như là ở Mỹ. Vì thế, thay đổi hành vi tiêu dùng ở những khu vực cửa hàng bán sỉ hay chiết khấu hay mua sản phẩm giá rẻ hạn chế ở Singapore so với ở Mỹ trong thời kỳ khủng hoảng.

Khủng hoảng từ bên trong doanh nghiệp

Dù rằng nhiều lãnh đạo doanh nghiệp sẽ công nhận rằng khủng hoảng là một điều lợi cho hầu hết các doanh nghiệp, song nhiều doanh nghiệp không bước những bước có lợi để đáp ứng lại tình huống khủng hoảng. Như trong một nghiên cứu các CEO của các công ty trong danh sách Fortune 500 phát hiện ra rằng 85% các CEO cho rằng khủng hoảng trong doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi, song chỉ 50% trong số họ hành động chuẩn bị một kế hoạch đương đầu với khủng hoảng (Augustine 1995). Nhìn chung các công ty đi những bước dài để hoạch định tăng trưởng về tài chính. Nhưng khi nói đến quản trị khủng hoảng (crisis management) thì họ thường không nghĩ đến hay chuẩn bị cho những tình huống có thể đưa công ty đến sụp đổ hoàn toàn. Vi phạm an toàn, các nhà máy cần sửa chửa, những hợp đồng công đoàn, kế thừa trong quản trị, và chọn thương hiệu, v.v. có thể bị khủng hoảng đối với nhiều công ty không chuẩn bị cho đến khi quá muộn. 

Hầu hết các cơn khủng hoảng không xảy ra đột ngột. Thường có thể bắt được các tín hiệu và kiểm tra được các triệu chứng khi các triệu chứng này xuất hiện. Một công ty quyết định đối ứng với những vấn đề này nhận ra rằng thách thức thật sự không chỉ là nhận ra cơn khủng hoảng, mà là nhận ra chúng đúng lúc (Darling et al. 1996). Một cơn khủng hoảng có thể gồm bốn giai đoạn riêng biệt (Fink 1986). Các giai đoạn bao gồm: giai đoạn tiền triệu khủng hoảng (prodromal crisis stage), giai đoạn khủng hoảng cấp tính (acute crisis stage), giai đoạn khủng hoảng mạn tính (chronic crisis stage), và giai đoạn xử lý khủng hoảng (crisis resolution stage). Các công ty hiện đại thường được gọi là “hữu cơ” bởi lẽ chúng không miễn dịch với các yếu tố từ môi trường xung quanh. Tựa như một sinh vật, các tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường cả tích cực lẫn tiêu cực. Song những công ty thành công ở thời đại ngày nay có đặc trưng là khả năng thích nghi bởi nhận ra những yếu tố môi trường quan trọng, phân tích chúng, và đánh giá tác động của chúng và đáp ứng lại. Nghệ thuật hoạch định chiến lược (art of strategic planning) vốn có liên quan đến quản trị khủng hoảng, liên quan đến tất cả những hoạt động nói trên. Chiến lược đúng mang lại những biện pháp dự phòng, và nổ lực điều trị hay xử lý mang tính tiên phong và chủ động. Hãy cùng nhau xét ba giai đoạn đầu của cơn khủng hoảng trước khi bước vào giai đoạn điều trị, xử lý hay can thiệp.

Giai đoạn tiền triệu khủng hoảng

Trong lĩnh vực y học, tiền triệu là triệu chứng lúc khởi bệnh. Tiền triệu mang đến cho ta một dấu hiệu cảnh báo. Trong các tổ chức doanh nghiệp, tia sáng cảnh báo luôn mập mờ. Cho dù doanh nghiệp có thành công đến đâu, thì nhiều vấn đề và khuynh hướng thị trường có thể khiến doanh nghiệp phải quan tâm xem đã chú ý đến một cách thỏa đáng và đúng lúc chưa. Chẳng hạn như năm 1995 Baring Bank, một định chế tài chính ở Anh đã tồn tại từ năm 1763, đột nhiên sụp đổ. Đã có nhiều cơ hội cho ngân hàng này nắm được những tín hiệu có điều gì không ổn sắp diễn ra, song những cố gắng phát hiện đã bị ngăn chặn bởi một cơ cấu nội bộ (an internal structure) mà cho phép mỗi nhân viên vừa thực hiện vừa giám sát giao dịch đầu tư của chính nhân viên ấy, và bị ngăn chặn bởi hệ thống giám sát quản trị và kiểm soát nội bộ (Mitroff et al. 1996).

Giai đoạn khủng hoảng cấp tính

Giai đoạn tiền triệu có thể khó phát hiện. Ví dụ trên là tiền triệu, song doanh nghiệp đã không hành động gì cho đến khi giai đoạn cấp tính xảy đến. Theo từ điển Webster’s New Collegiate, giai đoạn cấp tính xảy ra khi một triệu chứng “cần xử trí gấp.” Cho dù triệu chứng cấp tính xuất hiện đột ngột hay là chuyển dạng của tiền triệu, cũng cần hành động ngay. Chuyển ngân sách hay những nguồn tài nguyên khác cho tình huống khẩn cấp này có thể tạo nên mất cân bằng và rối loạn trong toàn hệ thống. Chỉ những tổ chức đã chuẩn bị một khung hành động cho cơn khủng hoảng mới có thể duy trì hoạt động bình thường.

Lý do tại sao phát hiện tiền triệu quan trọng là vì trong giai đoạn này dễ kiểm soát khủng hoảng. Trong hầu hết các cuộc khủng hoảng, dễ hơn và đáng tin cậy hơn khi xử lý vấn đề trước khi trở nên “cấp tính”, trước khi nó bùng phát và gây ra biến chứng (Darling et al. 1996). Trong giai đoạn cấp tính, nhà quản trị chỉ có thể hành động để kiểm soát tổn thương. Tuy nhiên, tổn thất sẽ xảy đến. Intel, nhà sản xuất chip máy tính lớn nhất ở Mỹ, đã phải trả một giá khá đắt vì lúc đầu không chịu thu hồi những con chip máy tính tỏ ra không ổn định qua những dữ liệu tính toán. Công ty đã cố lấp liếm vấn đề và về sau đã học được bài học để đời. Ở giai đoạn cấp tính, khi những con chip Pentium bị kết tội là không chạy nhanh như đã quảng bá, Intel thú nhận vấn đề ngay, xin lỗi, và tiến hành sửa chữa (Mitroff et al. 1996).

Giai đoạn khủng hoảng mạn tính

Trong giai đoạn này, các triệu chứng đã rõ ràng. Đây có thể là giai đoạn bắt đầu cho sự hồi phục ở một số công ty, và cái chết cho các công ty khác. Ví dụ như Công ty Chrysler thành công chỉ mong manh qua thập niên 1970. Tuy nhiên, không có sự điều chỉnh về quản trị cho đến khi công ty trên bờ phá sản. Bất lợi ở giai đoạn mạn tính là, giống như người bệnh, công ty có thể quen với lối “điều trị nhanh” và “dán băng cá nhân”. Rốt cuộc thì căn bệnh trở thành một phần của cơ thể. Hoặc là công ty quá bấn loạn với các vấn đề tiền triệu và cấp tính đến đỗi không còn đâu thời gian và chú ý cho những vấn đề mạn tính, hoặc là nhà quản trị cảm thấy tình hình là còn chịu đựng được nên để cơn khủng hoảng qua một bên.

Xử lý khủng hoảng

Khủng hoảng có thể phát hiện ở những giai đoạn phát triển khủng hoảng khác nhau. Vì các triệu chứng hiện tại có thể liên quan đến những vấn đề khác nhau, nên có nhiều khả năng suy diễn sai các triệu chứng. Vì thế, người phụ trách có thể tin rằng họ đã giải quyết xong vấn đề. Tuy nhiên, trong thực tế, các triệu chứng thường bị bỏ qua. Trong những tình huống như thế, triệu chứng sẽ mang đến một cơ hội nữa để xử lý khi nó trở nên cấp tính, đòi hỏi xử lý khẩn cấp. Các nghiên cứu cho thấy rằng ngày nay càng có nhiều công ty hướng về vấn đề và tìm kiếm các triệu chứng. Tuy nhiên, thiếu kinh nghiệm xử lý tình huống và/hay xử lý không phù hợp có thể dẫn đến giai đoạn mạn tính. Tất nhiên, giai đoạn mạn tính là cơ hội cuối cùng để giải quyết khủng hoảng. Không cố gắng giải quyết khủng hoảng, hay giải quyết không thỏa đáng, có thể dẫn đến hậu quả bi đát là đưa công ty đến chỗ bị hủy hoại. Cần lưu ý rằng một cơn khủng hoảng không được giải quyết có thể không hủy hoại công ty. Song hiệu ứng suy yếu có thể làm công ty héo hon và mang đầy biến chứng. 

Dự phòng

Điểm cốt lõi trong giải quyết khủng hoảng là ở những nỗ lực dự phòng mà công ty kiến tạo nên. Bước này, tương tự như cơ thể con người, thật sự là ít tốn kém nhất, song thường bị lờ đi nhất. Các biện pháp dự phòng là nhận ra được những vấn đề tiềm ẩn (Gonzales-Herrero and Pratt 1995). Những chức năng nội bộ quan trọng của một công ty như tài chính, sản xuất, thu mua, kinh doanh, tiếp thị và nhân sự đều nhạy cảm với những yếu tố từ môi trường bên ngoài như kinh tế-xã hội, chính trị-luật pháp, cạnh tranh, công nghệ, địa lý, toàn cầu và đạo đức. Điều dễ quản trị là xác định những quá trình cần thiết để đánh giá và xử lý những cơn khủng hoảng tương lai khi chúng đến (Jackson và Schantz 1993). Ở giữa quá trình này là hệ thống những thông tin thích hợp, các bước hoạch định, và kỹ thuật ra quyết định. Một hệ thống thông tin có cơ sở vững chắc sẽ rà soát được môi trường (scan the environment), thu thập được dữ liệu thích hợp, phiên dịch những dữ liệu này thành những cơ hội và thách thức, và mang lại một nền tảng cụ thể để đưa ra chiến lược nhằm tránh khủng hoảng cũng như can thiệp và xử lý khủng hoảng.
(TS. Lưu Trọng Tuấn - Viện Marketing và Quản trị Việt Nam)
Chia sẻ cho bạn :
Hot!

0 nhận xét:

Speak up your mind

Tell us what you're thinking... !

Tư vấn Quản trị - Tiếp thị - Thương hiệu

Nhà tài trợ

 
TOP